Компания обратилась к нам с запросом на стратегическую сессию по разработке миссии и ценностей. Конкуренция усиливалась, и бизнесу нужно было точнее зафиксировать идентичность, задать вектор, увеличить продажи и синхронизировать управленческую команду.
Уже на этапе предварительной диагностики стало понятно, что переходить сразу к сессии преждевременно.
На первой встрече мы задали простой вопрос: какую ценность компания сегодня реально создаёт для клиентов и партнёров и совпадает ли это с тем, как её воспринимает рынок. Чёткого ответа не было. Были гипотезы, внутренние ощущения, уверенность в сильных сторонах
Но не было подтверждённой внешней картины.
Поэтому перед сессией мы предложили провести исследование рынка. Не формальный опрос в логике «нравится — не нравится», а полноценный анализ того, как компанию и её продукцию воспринимают ключевые аудитории.
Уже на этапе предварительной диагностики стало понятно, что переходить сразу к сессии преждевременно.
На первой встрече мы задали простой вопрос: какую ценность компания сегодня реально создаёт для клиентов и партнёров и совпадает ли это с тем, как её воспринимает рынок. Чёткого ответа не было. Были гипотезы, внутренние ощущения, уверенность в сильных сторонах
Но не было подтверждённой внешней картины.
Поэтому перед сессией мы предложили провести исследование рынка. Не формальный опрос в логике «нравится — не нравится», а полноценный анализ того, как компанию и её продукцию воспринимают ключевые аудитории.
Исследование включало качественные интервью с дилерами, анализ глубины дистрибуции и работу с розничными точками в формате тайного покупателя. Нас интересовала не декларативная удовлетворённость, а реальная поведенческая модель: что именно рекомендуют продавцы, на что они опираются в аргументации и какой бренд вспоминают первым.
Выяснилось, что внутри компании сложилось достаточно позитивное представление о ситуации: продукт качественный, отношения с партнёрами стабильные, рынок в целом освоен. Но внешняя картина оказалась сложнее.
Выяснилось, что внутри компании сложилось достаточно позитивное представление о ситуации: продукт качественный, отношения с партнёрами стабильные, рынок в целом освоен. Но внешняя картина оказалась сложнее.
Такой разрыв между внутренним представлением компании о себе и тем, что реально происходит на рынке — типичная управленческая слепая зона.
Что показало исследование
На уровне розницы мы увидели, чего именно не хватает продавцам, чтобы они спонтанно и чаще предлагали продукцию компании конечным покупателям. Выяснилось, что аргументы, которые внутри бизнеса считались конкурентными преимуществами, в восприятии продавцов либо не закреплены, либо просто не работают. А те факторы, которые действительно влияют на рекомендацию и продажу, компания недооценивала или вовсе не транслировала.
На уровне дилеров вскрылись ограничения, которые мешали наращивать глубину дистрибуции на территориях присутствия.
На уровне дилеров вскрылись ограничения, которые мешали наращивать глубину дистрибуции на территориях присутствия.
Ключевой вопрос звучал так: почему дилеры чаще предлагают конечным точкам другие бренды, а не продукцию компании? Ответы оказались неочевидными и местами неудобными для самой команды.
Почему это важно
У любой компании есть собственное представление о том, как она выглядит на рынке. Но это представление почти всегда в той или иной степени искажено. И причины этого довольно типичны:
В результате стратегические решения принимаются не на основе реальности, а на основе её внутренней версии. И для бизнеса это почти всегда дорогостоящая ошибка.
- партнёры не всегда говорят прямо, особенно если обратная связь может повлиять на условия сотрудничества или объём обязательств;
- внутренние команды редко поднимают неприятные факты без сглаживания;
- собственники и CEO чаще всего получают уже отфильтрованную картину.
В результате стратегические решения принимаются не на основе реальности, а на основе её внутренней версии. И для бизнеса это почти всегда дорогостоящая ошибка.
Что дало исследование
Мы получили независимый срез того, что в действительности происходит в каждом канале продаж:
Эти данные легли в основу дальнейшей работы. Миссия и ценности, которые мы формулировали на сессии, опирались уже не на внутренние представления бизнеса о себе, а на фактическую рыночную картину.
- какие ограничения существуют сейчас,
- какой потенциал для масштабирования в них заложен
- и где находятся разрывы между обещаниями бренда и той ценностью, которую реально получают клиенты и партнёры.
Эти данные легли в основу дальнейшей работы. Миссия и ценности, которые мы формулировали на сессии, опирались уже не на внутренние представления бизнеса о себе, а на фактическую рыночную картину.
Результат для бизнеса
В итоге компания получила не только обновлённую смысловую рамку, но и конкретные управленческие решения: изменения в работе с дилерами, корректировку поддержки розницы и фокус на развитии аргументации ценности.
Компания перестала строить догадки о том, почему дилеры не продают её продукцию активнее и почему продавцы не рекомендуют продукт чаще. Вместо предположений появились конкретные ответы и понятные точки приложения усилий.
Компания перестала строить догадки о том, почему дилеры не продают её продукцию активнее и почему продавцы не рекомендуют продукт чаще. Вместо предположений появились конкретные ответы и понятные точки приложения усилий.
И главное — исследование дало объективную основу для изменений. Там, где раньше решения принимались на уровне гипотез, ощущений и эмоций, появилась фактическая опора.
В следующем посте подробнее расскажем, как мы в принципе подходим к таким проектам.
P.S. Если вам важно понять, где именно ваша компания сегодня опирается на факты, а где продолжает жить в допущениях, имеет смысл начать с бизнес-диагностики.
Что вы получите:
Что вы получите:
- разбор вашей ситуации;
- понимание ключевой слепой зоны;
- первые шаги, с которых действительно стоит начинать изменения.